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葛洲坝转型升级这四年,三公司围绕转型升级做

作者: 房产中心  发布:2019-11-13

8月4日,陕西省建筑业协会公布了2015年度陕西省建筑业企业百强企业名单,葛洲坝集团三公司跻身排行榜榜首。自陕西省建筑业企业百强企业评选开展以来,榜首位置历年都被陕西本土企业占据,从未旁落。葛洲坝三公司仿佛一夜之间站在了陕西建筑企业的巅峰,令业界同行颇为震惊。此次陕西建筑企业百强榜单的发布,也让葛洲坝三公司以实力和发展速度赢得了同行的赞许。自2013年落户西安以来,葛洲坝三公司便呈现出“起步即腾飞”的发展态势。2015年,三公司通过内增竞争实力、外树市场品牌,企业经营规模持续扩大,经济效益稳步提升,科技创新成果数量不断递增,比较优势日益彰显,逐步成为陕西省成长性较强的央企,品牌信誉不断提升。这样的创业经历和迅猛的发展态势令人刮目相看。尤其是在当前国内经济持续下行、国际经济复苏乏力的背景下,2016年上半年三公司合同签约同比增长204.68%,营业收入同比增长30.49%,利润总额同比增长110.11%……企业呈现出“迎风起飞”的发展态势。三公司经营业绩快速增长的秘诀,其实是该公司近三年大力实施的“战略转型”。在集团股份公司总经理助理、三公司董事长邓银启看来,三公司的战略转型,主要是以改革创新的手段,做好“加减法”这篇大文章。“加法”:即集中精力干好大项目、好项目,增强资源整合实力,加强项目监管力度,加大商业模式创新力度;“减法”:即放弃风险大的项目,缩短管理链条,关闭尾工项目。市场开发的“加减法”:整合资源 抓大放小随着人工成本不断上涨,传统建筑企业大规模、低成本的优势已经不复存在。新的优势在哪里?要保证利润的增长,必须转换增长模式,抓好发展的质量和效益。三公司已在近几年的“战略转型”中尝到了甜头,方法就是在市场开发中主动放弃小项目、风险大的项目,集中精力运作大项目、好项目,为项目经营提供了有力保障。“公司组建后,‘拿项目难、管理项目更难’的两难局面一直在困扰着我们,为彻底扭转这一被动局面,公司及所属单位痛定思痛,采取了一系列有效措施,无论是项目经营,还是项目管控,均呈现出向好的趋势。”三公司总经理冯兴龙说。如何扭转困局,三公司探索出“三步走”原则,首先按照“紧跟集团、专业联动、扎根区域、积蓄实力”的基本原则,及时转变市场开发思路、回收市场开发权限、调整市场开发机构、整合市场开发资源,高标准、高投入地组建了5个省域代表处、设立了PPP业务专班,实现了市场信息跟踪与重点项目运作的有机结合;其次,在市场开发机构的基础上,三公司组建了合同谈判专班、项目实施筹备专班和项目融资专班,不仅实现了项目运作各阶段的专业联动,而且实现了市场开发与项目实施的系统联动。根据葛洲坝集团“1+2+3+N”的整体部署,按照“共建共管、科学布局、重点突破、滚动开发”的基本原则,进一步调整优化了国际市场开发布局,明确了重点国别市场,实现了在巴基斯坦的滚动发展。项目管控:管大关小 强化履约按照葛洲坝集团项目“两级”策划要求,三公司建立了“管理前移、科学策划、过程防控、考核评价、成果运用”的项目管理体系。直管大项目,关闭尾工,极大地节约了人资压力,缩短了管理链条,降低了管控风险,截至目前,三公司所属尾工项目共计207个,已有92个尾工项目正在进行完工审计,计划年底将全部完成152个尾工项目的关闭,将尾工项目减至55个。对在建8个大项目实行总部直管,合同执行金额达315.95亿元,占据在建项目金额的83.6%。通过内部审计、纪检监察、内部控制检查和风险管理对项目进行实时监控,通过《责任制》考核,确定机构绩效工资核算的唯一依据,实现与每位员工的薪酬“挂钩”。从而为三公司扭转了公司组建之初项目管理失控的局面,强化了总部的管控力,为增强项目履约能力、提升项目盈利水平奠定了坚实基础。同时,加强过程监控,成立了项目巡查组定期对项目进行巡查,并建立了项目经理“约谈”制度,对施工计划、产值、营业收入完成较差的项目部进行约谈,准确掌握项目管理信息,对存在的问题及时研究解决。创新商业模式:一点一策 量体裁衣2016年上半年,在葛洲坝集团的支持下,三公司针对贵州盘县项目,通过与业主多轮竞争性磋商,结合项目特点量身定做了“小额参股+工程总承包+股权回购”的创新性商业模式。针对江阴项目,根据项目特点,结合项目投资收益和风险分析,量身定做了“投资+施工总承包+股权回购”的创新性商业模式。灵活的商业模式赢得了包括地方政府及平台公司、国开行、金融机构等项目参建各方的支持,实现参与各方多赢,推进了项目落地,打开了三公司以投资带动传统EPC的新局面。上半年,三公司成功签约了秦汉大道和渭南北水厂2个PPP项目,并进入实施阶段。这些,是三公司坚持“一点一策”策略,积极创新商业模式,通过竞争性磋商助推PPP、小额参股带动EPC、投资+股权回购等方式,抢抓PPP项目市场份额,加大商业模式创新力度的缩影,成为公司转型升级,实现公司持续健康快速发展的原动力。随着三公司市场开发能力、项目管控能力的逐步提升,战略、制度、体系、机制的系统发力,三公司的综合实力、品牌形象、员工尊严正在逐步增强,形成了极大的战略自信、制度自信和文化自信。“转型升级之路并非一片坦途,但三公司全体干部职工将继续发挥敢于担当、奋力拼搏的精神,咬定目标不放松、瞄准计划不动摇,为着宏伟的发展目标砥砺前行。”邓银启坚定地说。

“葛洲坝集团早在2013年出台的《指导意见》以及在《指导意见》指引下推进的改革实践,与中央的精神一脉相承、高度吻合,可以说走在了央企改革的前列,树立了国企改革样本。”业内人士说。

资质是企业进入建筑市场的“通行证”“入场券”“敲门砖”,是企业进入市场的资格,是企业发展的条件和生存的空间。随着建筑业市场准入门槛的不断提高,拥有特级资质已是企业能否抢占市场的关键。

企业发生的巨大变化不仅仅体现在这些数据上,企业的整个面貌都发生了根本性的变化。尤其是业务结构、商业模式、管理模式、治理结构和组织结构和管理水平已经发生质的改变。

在优先发展国际业务、优化发展国内业务的引领下,葛洲坝三公司国际、国内市场同步开花,捷报频传,合同储备大幅提升,项目结构发生深刻变化,通过矩阵式设计、系统化建设、多维度创新。葛洲坝三公司从项目治理入手推进项目管理,项目管理厚积薄发、亮点纷呈,成功通过国家高新技术企业认定、取得省级企业技术中心资格、蝉联“陕西省建筑业企业百强”榜首,跃进“中国建筑业成长性企业”第4名,成功登陆央视《新闻联播》等主流媒体。

葛洲坝转型升级这四年,三公司围绕转型升级做好。企业面貌巨变 今非昔比

创新 提质增效助升级

加快产业升级再加码发力

奋斗浸透汗水,资质展示实力。水利水电工程施工总承包特级资质的成功取得,意味着企业在经营规模、项目承接、业务类型上不再受限制,将大大提升企业品牌市场开拓能力和市场开发层次,为葛洲坝三公司涉足更为广阔的市场领域,提升市场竞争优势创造了有利条件。

2015年以来,新一轮国企改革正轰轰烈烈地展开,其中,混合所有制改革备受关注。国务院国资委鼓励国有企业与产业基金等社会资本、行业巨头和拥有技术优势或产品优势的成长型小企业实施混合所有制改革,实现优势互补。随着结构调整、转型升级的深入推进,葛洲坝集团在水泥、环保、民爆、装备制造、金融等领域采取混合所有制形式完善产业结构布局,目前,混合所有制企业已达40余家。在推进混合所有制改革过程中,葛洲坝集团按照因业施策、因企施策的要求推行治理体系改革,规范企业运行机制,释放了民营经济的活力,也使企业运行更灵活,更高效。

巴基斯坦E35高速公路:巴基斯坦国家贸易走廊计划工程、中巴经济走廊北部主干道。

投资并购是葛洲坝集团推进结构调整和转型升级的主要手段之一。近年来,葛洲坝集团整合内部资源,形成了投资公司、海外投资公司、绿园公司、房地产公司、水泥公司、装备工业公司及公用事业七大投资运营平台,围绕高速公路、水务、环保、能源、停车场、产业园等领域,不断加大投资力度,培育了新的增长点。

新疆阿尔塔什水利枢纽工程:被业内称作“新疆的三峡工程”,获评“2017年全国有影响力十大水利工程”。

四年来,葛洲坝集团不断强化战略意识、完善战略管理、创新管控方式。先后审定了23家子企业的战略思路,构建了上下协同的战略体系。为促进战略落地实施,葛洲坝集团总部引导子企业培育核心业务、调整组织机构、优化制度体系、破除资质瓶颈,有效增强了各子企业的自主发展能力。同时,集团总部通过推行“机关工委制”和“研究型部室、专家型员工”建设,开展中层干部任期述职、员工岗位胜任力评价和系统建设等方式,促进了总部各级管理人员素质提升,和管控能力增强。

青海公伯峡水电站:荣获“中国建筑工程鲁班奖”“国家优质工程金奖”

葛洲坝集团大力开展PPP业务和投资业务,为建筑业务升级带来了新机遇。

湖北汉宜高铁:我国“四纵四横”铁路主干网络中沪汉蓉快速客运通道的重要组成部分。

为国企改革树立样本

葛洲坝三公司先后投资、建设了239余项精品工程,参与建设了包括三峡、隔河岩、高坝洲、水布垭、瀑布沟、拉西瓦、公伯峡、积石峡和巴基斯坦NJ水电工程等国内外多项代表性工程,获得“鲁班奖”3项、“詹天佑奖”4项、“大禹奖”1项、“国际里程碑工程奖”2项、“国家优质工程奖”2项;共获取国家专利49项、工法10项、各类科技进步奖27项。

管理出效益,科学、合理、有力的管理制度设计是实现高效管理的前提。因历史原因,长期以来,葛洲坝集团总部采取的是工程局式的管理模式,在国内外经济形势发生巨大变化的背景下,已经不适应企业改革发展、转型升级的要求。《指导意见》明确葛洲坝集团总部的职能是宏观管理和综合管理,对建筑业、工业和三产业等传统业务的管理要逐步从微观管理过渡到宏观管理、从直接操作过渡到宏观调控。

通过大力开展结构调整、改革创新、转型升级、科技进步,国际上深耕“一带一路”,国内大胆创新商业模式,大力发展高端业务,通过竞争性磋商助推PPP、小额参股带动EPC、“投资+股权回购”等方式,抢抓PPP项目市场份额。国内先后中标禹亳铁路、荆州城北快速路、延黄高速公路等多个“百亿级”项目;国际区域在巴基斯坦继NJ水电站、SK水电站、KAROT水电站、E-35公路之后,又斩获亚投行在巴基斯坦首个投资项目M4高速公路,以及巴基斯坦投资最大水电站DASU水电项目等多个重点建设项目,国际项目群初具规模。

“葛洲坝集团转型升级的模式和成效,在业界具有很强的代表性,有很多成功经验。尤其是在现代企业治理、混合所有制经济发展、PPP业务运作、国际业务发展、环保业务迅速壮大等方面的好经验,对于深化国有企业改革、促进中央企业健康发展具有指导性, 可以说,为国企改革树立了样板。”2月15日,国务院参事室参事、国家发改委原副主任徐宪平在调研葛洲坝集团时,给予了这样的评价。

陕西渭南北水厂项目:陕西第一批社会资本投资的PPP项目。

2017年,国家对PPP业务的管控逐步更加严格、规范,加上竞争对手的奋力追赶,PPP市场竞争日趋惨烈。

福建江阴填海项目:葛洲坝集团第一批以PPP模式进行建设管理的项目。

在创新市场化经营机制上,葛洲坝集团今年7月7日发布实施了《职业经理人管理暂行办法》,明确将坚持“党管干部与董事会依法选择经营管理者相结合、内部选聘与外部引进相结合、市场化导向、契约化管理、激励与约束并重”的原则,选聘和管理职业经理人。在实践中,葛洲坝集团旗下子公司——葛洲坝房地产公司通过市场化方式招聘社会成熟人才担任设计、营销等各类总监职务,将工资、留任与辞退等与其工作业绩挂钩,既满足了企业对高端经营管理人才的需求,也激发了企业活力。

葛洲坝三公司拥有厚重的历史底蕴。上世纪80年代,汇集全国水电建设精英、怀揣水电报国梦想、肩负建设三峡使命的葛洲坝人,历经千辛万苦筑起了万里长江第一坝——葛洲坝。在迎来国家水电建设体制改革之时,葛洲坝三公司以无比的勇气从旱涝保收的计划经济中走出,义无反顾地走向“丛林法则”的市场经济。

2017年,葛洲坝集团明确,将按照党中央和中国能建的部署,继续践行《指导意见》,深入推进结构调整、转型升级、改革创新和科技进步,在国企改革道路上加快前进步伐。

陕西延黄高速公路:陕西大交通建设重要交通要道。

在促进环保业务升级上,葛洲坝集团当选全国废钢铁产业联盟首届理事长单位,成为了该产业联盟的首任“盟主”,并以葛洲坝模式引领废钢铁行业升级;葛洲坝集团旗下绿园公司牵手再生有色金属领域的知名企业——宁波展慈金属工业有限公司合资设立葛洲坝展慈金属工业有限公司,再生资源业务规模不断扩大;葛洲坝绿园公司在江苏淮安投资的循环经济示范园项目已开工建设,推进业务向深加工发展。同时,葛洲坝绿园公司还加大对环保业务的科技投入,与武汉大学共建院士专家工作站,聘用德国迈克尔·盖德教授为环保科学研究院高分子材料首席科学家,抢占行业制高点,以前沿科技引领环保业务升级。

四载风雨兼程、击楫奋进,站在特级资质这个更高层次、更宽领域、更广范围的新平台上,站在新的制高点上,葛洲坝三公司将乘着特级资质的东风,踏着结构调整的鼓点,夯实运行基础,积蓄发展实力,抢抓转型机遇,提升发展质量,向着打造具有较强国际竞争力的工程公司的宏伟目标继续前行。

为适应企业管理和发展模式调整,对相应的组织机构进行调整必不可少。四年来,葛洲坝集团根据内外部环境变化和战略发展需要,对总部多个职能部门的管理职责进行调整,指导部分子企业优化总部组织机构,逐步形成了响应战略、适应市场、分工明确、权责清晰的两级总部管理构架。服务于结构调整、转型升级需要,葛洲坝集团重组成立投资公司、设立海外投资公司和融资租赁公司、组建公路运营公司和水务运营公司,成立装备工业公司,整合两家房地产公司……同时,葛洲坝集团还加大对“僵尸企业”和困难企业处置力度,企业组织结构进一步优化,企业肌体更健康,发展活力持续迸发。

“九万里风鹏正举”。四年来,葛洲坝三公司积极优化产业结构,集中精力干好大项目、好项目,增强资源整合实力,加强项目监管力度,加大商业模式创新力度;放弃风险大的项目,缩短管理链条,关闭尾工项目。葛洲坝三公司的资信能力、科技进步水平、信息化建设与应用、管理人员和专业技术、设计人员培养与储备等方面均实现了大幅度提升,使葛洲坝三公司申特一次性取得成功,更使企业管理基础得到夯实。

四年来,葛洲坝集团业务结构发生重大改变。葛洲坝2013年年报显示,2013年完成营业收入595.28亿元,主要来自工程施工、水泥、民用爆破、高速公路、水力发电和房地产等行业。其中,建筑工程承包施工,作为公司核心业务,实现营业收入478.82亿元,占当年营业收入总额的80.44%。2016年年报则变化为,完成营业收入1002.54亿元,主要来自投资、建筑、环保、房地产、水泥、民用爆破、装备制造等行业。其中,建筑业务实现营业收入609.50亿元,占当年营业收入总额的60.8%;环保业务实现营业收入138.73亿元,占当年营业收入总额的13.84%;实现利润3.85亿元,较上年同期增长176.88%。

湖北隔河岩水利枢纽工程:全国首座整体荣获“中国建筑工程鲁班奖”的水电站工程。

在建立完善的法人治理结构上,葛洲坝集团没有直接引用西方流行的治理模式,也没有机械教条地照搬法规条文,而是从实际出发,在充分尊重企业历史和现实的基础上,构建了以董事会、监事会和“三驾马车”为基本要素,权力制衡,责权清晰、科学决策,程序严谨、运行高效,监督独立的企业治理体系,并创造性地构建了专职董监事制度。

特级资质,是国家住建部核定的我国建筑施工企业最高资质。根据国家住建部规定,晋升特级资质后,可承担本类别各等级工程施工总承包、设计及开展工程总承包和项目管理业务。晋升特级资质,必将成为葛洲坝三公司快速发展的强大引擎,为企业健康可持续发展打下坚实基础。

数字是最具说服力的证明:《指导意见》实施四年来,葛洲坝集团股份公司新签合同从2013年的1190.73亿元,增长至2016年的2135.99亿元,年均增长21.5%;营业收入从2013年的595.28亿元,增长至2016年的1002.54亿元,年均增长18.98%;实现利润从2013年的23.63亿元,增长至2016年的45.61亿元,年均增长24.51%。国际业务快速增长,新签合同额从2013年的508.39亿元,增长至2016年的705.62亿元。作为“一带一路”领军企业,葛洲坝集团“一带一路”项目超过30个,合同总额达100亿美元……

湖北大广北高速公路:国家“7918”高速公路网规划中的纵五线,湖北省交通建设“十一五”规划网中的主骨架。

今年以来,葛洲坝集团以PPP模式投资建设的四川巴万高速公路、山东枣荷高速公路、山东巨单高速公路、山东济泰高速公路项目都已经开工建设。目前,各项目建设正热火朝天推进中。

巴基斯坦PATTAN水电工程:中巴经济走廊重点实施项目。

面对新的形式和环境,葛洲坝集团要求建筑业务企业,进一步调整发展思路、转变发展方式。在构建 “总部主导、上下联动、系统协同、利益共享”的PPP市场开发机制基础上,葛洲坝集团在PPP业务运作中不断探索新的合作模式、总结有效的运行规则,充分发挥国企影响力,有效整合资源,带动了地方政府、银行、企业、社会资本联动协同。

湖北荆州城北快速路项目:荆州市铁路、机场、港口综合交通体系的主要转换通道。

编者按

巴基斯坦DASU水电工程:巴基斯坦总投资最大水电工程,巴基斯坦技术难度最大、总装机容量最大的项目之一。

传统的“承包+施工”的商业模式,已经不适应当前的市场环境,也是制约企业提升盈利能力的一个重要因素。《指导意见》指出,要调整商业模式,集团和成员企业必须有效整合和配置各种资源,积极发展EPC、BOT、PPP等高端业务。

开拓 特级开启新征程

四年来,葛洲坝集团共向20家子企业派驻了30名专职董监事,延伸了总部管控职能,提升了子企业的自律能力。随着投资并购的持续深入,不少民营企业陆续加盟葛洲坝,混合所有制企业不断增多。面对这一现实,葛洲坝集团根据实际情况,有针对性地科学设计混合所有制企业的治理结构,促进了混合所有制企业规范、公平、高效运行。

发展 抢抓机遇谋转型

天地转,光阴迫。四年前的7月26日,葛洲坝集团《关于促进集团公司战略实施的指导意见》正式发布实施,拉开了这个有着四十多年历史的大型国有企业大刀阔斧改革、加快转型升级的大幕。四年来,葛洲坝深入推进结构调整、转型升级、改革创新、科技进步。通过PPP业务的大举实施,公司已由大型建筑企业转变成为集投资融资、设计施工、持有运营为一体的PPP业务专业化集团;四年来,国际签约持续增长,国际业务覆盖142个国家和地区;高标准、高起点进军环保行业,占领污水处理、污泥处理、垃圾发电、废弃钢渣利用、道路材料等行业制高点。被资本市场誉为PPP业务、环保业务和“一带一路”业务的领军企业。

巴基斯坦NJ水电工程:巴基斯坦的“三峡工程”,中国承包商在海外承建的最大水电工程项目之一,中国海外优质工程的典范。

经过四年改革发展,葛洲坝集团基本完成产业结构调整。当前,在推进投资、建筑、环保、装备制造等业务升级上,葛洲坝集团进一步发力,持续加码。

巴基斯坦M4高速公路:亚投行首条高速公路项目。

新的商业模式从根本上改变了企业传统发展理念和发展方式,更为重要的是培育了葛洲坝集团战略性竞争优势。

2013年11月,重新组建的葛洲坝三公司注册西安。四年的时间里,葛洲坝三公司完善公司治理结构、系统构建制度体系、大力调整组织机构,推进市场开发和项目管理迈上更高台阶。

2015年9月,中共中央、国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》,其中,健全法人治理结构、完善市场化经营机制和发展混合所有制经济、国有资产管理体制改革是核心内容。

湖北水布垭水利枢纽工程:世界最高混凝土面板堆石坝,荣获“国际里程碑奖”、“中国土木工程詹天佑奖”和国家优质工程银奖、湖北省科技进步特等奖。

作为PPP业务领军企业,葛洲坝集团凭借强大的融资能力、商业模式设计能力、资源整合能力、商务谈判能力、风险控制能力等核心优势,坚持不参与恶性竞争,着力提升PPP项目投标质量,从源头上提高项目经济效益和履约能力。

四川瀑布沟水电工程:荣获“中国土木工程詹天佑奖”、被国际大坝委员会主席、中国大坝协会理事长和巴西大坝委员会主席联合签名授予“国际里程碑工程”。

2015年,国务院及相关部委密集出台了一系列政策文件,大力推广PPP模式。地方政府积极跟进,纷纷推出各类基础设施和公共服务的PPP项目。葛洲坝集团敏锐捕捉到这一重大转变带来的历史性机遇,大力发展PPP业务,成为国内最早参与PPP业务的中央企业。葛洲坝集团坚持“一点一策”原则,灵活设计PPP业务模式,有效带动了建筑、环保、交通、水务、房地产等多业务联动;通过控股、参股等方式,实现了投资拉动工程总承包;通过推动装备产业园和环保产业园投资、建设,实现了以产业投资撬动市场;葛洲坝集团还鼓励子企业参股集团投资项目,提升了市场竞争力,也调动了子企业的积极性……

河南禹亳铁路:“四纵六横”铁路项目之一,河南省“十二五”规划和国家“中原经济区规划”重点项目。

通过对比这两份年报,不难发现,葛洲坝集团建筑业务占比不断下降,投资、环保、装备制造等新兴业务作为结构调整、转型升级的主要方向,规模迅速壮大。同时,也意味着葛洲坝集团主营业务多元化布局进一步完善,转型升级成效进一步凸显。

葛洲坝三公司也实现了市场份额由国际“一条腿支撑”向国际国内“双轮驱动”的深刻转变;实现了业务结构由传统水利水电施工向集水利水电、市政工程、房屋建筑、公路铁路等为一体的深刻转变;实现了项目结构由“数量多、分布散、体量小”向“数量少、集群化、体量大”的深刻转变。

葛洲坝集团房地产、水泥、民用爆破、金融等业务也在加速推进业务升级。

巴基斯坦SK水电工程:中国企业在海外绿地投资的最大水电项目、中巴经济走廊首批优先项目清单中的重点项目。

坚持改革、转型升级,智慧应对破解发展难题,是葛洲坝健康快速发展的秘诀。朝着《指导意见》指引的方向,葛洲坝集团将继续向着打造“百年老店”的梦想砥砺前行!

回顾葛洲坝三公司的发展历程,该公司用清晰的发展思路统一思想、提振信心,用系统的制度建设构建体系、明晰规则,用创新的激励约束机制规范行为、激发活力。 四年来,葛洲坝三公司始终坚持战略引领。颁布实施了《2014~2018年战略发展思路》,确立了“立足陕西,辐射西北,进军南亚、中亚、东欧”的战略定位,“国际业务引领发展、专业优势彰显品牌,改革创新激发活力、转型升级谋篇未来”的经营宗旨,“三大经营指标年均增长25%、获取水利水电施工总承包特级资质”的战略发展目标。不断推进治理结构、组织结构、项目结构和业务结构调整,最大程度上统一了思想、理清了思路、提振了信心,开启了“踏丝绸之路、圆卓越之梦,打造具有较强国际竞争力的工程公司”的筑梦历程。

在武汉临空港经济开发区投资的高端装备产业园今年5月正式开工建设。按照计划,分布式能源、储能、节能环保装备等项目将在年底前入园。

传承 厚积薄发显功力

回首四年,全体葛洲坝人在《指导意见》的引领下,勠力同心,拾级而上,风正扬帆,阔步奋进。

湖北襄荆高速公路:国内已建成通车的第一个大型高速公路国内BOT项目。

为满足企业升级发展对人的能力和素质要求,葛洲坝集团还出台了“企业领导人员能力模型”、“企业领导人员素质模型”,引导干部职工对标,努力提升个人能力和素质。

据介绍,葛洲坝三公司目前有在建项目28个,执行合同总额超过1000亿元,百亿级项目5个、国际项目7个、PPP项目5个,这3类项目的合同额占比达到93.5%,葛洲坝三公司项目结构正在向“国际项目、PPP项目、大项目、项目群”四大类项目方向发生深刻转变。

葛洲坝三公司董事长、党委书记冯兴龙在年初工作报告中,提出了“在水利水电施工总承包特级资质的基础上,2018年,要确保完成1个、力争完成2个二级资质升级”的资质建设目标,如何将特级资质转化为特级品牌和特级影响力,乃至于如何带动公路、铁路、市政、房建等大基建领域的跨越发展,是葛洲坝三公司未来很长一段时间工作的重中之重。

4月18日,国家住房和城乡建设部发布公告,中国能建葛洲坝三公司成功获得水利水电施工总承包特级资质。

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